營收只衰退2.2％，營業利益卻幾乎歸零。中國市場失速、美國關稅重擊、電動車賣得愈多卻不一定愈賺錢，再加上保時捷相關資產減損，德國汽車巨頭福斯集團正面臨一場攸關未來競爭力的轉型考驗.....
當一家年營收超過9兆元新台幣的企業，9個月營業利益只剩7100萬歐元，問題恐怕已不只是景氣不好，而是整個商業模式都到了必須重新檢驗的時刻。一家公司，可以在短短一年之間，從獲利54億歐元，跌到只剩7100萬歐元。
這不是一家新創公司的財務實驗，也不是某個冷門品牌的經營失誤，而是全球汽車產業的重量級玩家——福斯集團（Volkswagen Group）。
2026年10月29日，福斯公布今年前9個月財報，最令人震驚的數字只有一個：營業利益年減98.7％。2025年同期，集團營業利益為54.08億歐元；到了2026年同期，竟只剩下7100萬歐元。換句話說，原本每賺100歐元，如今連2歐元的營業利益都不到。
但真正值得警惕的，不只是獲利崩跌，而是另一個更反直覺的現象：福斯集團的營收並沒有同步崩盤。前9個月營收仍達2333.78億歐元，僅較去年同期下滑2.2％。然而，營業利益卻幾乎歸零。營收只少了2.2％，獲利卻少了98.7％。這組數字揭露的，不只是銷售壓力，更是一家大型製造企業在成本、產品組合、全球布局與轉型投資之間，所面臨的巨大失衡。當市場環境稍微轉差，原本應該具有規模優勢的汽車巨頭，為何反而如此脆弱？最危險的警訊，不是賣不動，而是賣了也賺不到錢
先看銷售數字。2026年前9個月，福斯集團全球汽車銷量約588萬輛，較去年同期下滑10.6％。若以交車數計算，則由去年同期約660萬輛降至約601萬輛。這意味著，福斯不僅面臨獲利壓力，銷售規模也正在縮小。然而，銷量下滑還不是全部問題。更棘手的是，福斯正在投入資源發展的電動車業務，雖然逐漸獲得市場回應，卻仍面臨獲利能力不足的挑戰。集團財務長兼營運長阿諾・安特利茲（Arno Antlitz）坦言，目前電動車的獲利能力仍低於燃油車，電動車銷售占比提高，也對集團整體獲利造成壓力。這句話，點出了傳統車廠轉型最難解的矛盾。
過去，福斯擅長的是什麼？是成熟的燃油引擎技術、規模化生產、跨品牌平台共享，以及經過數十年建立的全球供應鏈。這套商業模式，讓福斯得以同時經營大眾、Škoda、Audi、Porsche、Lamborghini等品牌，從平價家用車一路布局至豪華與超跑市場。但電動車改變了競爭規則。當汽車逐漸從機械工程走向電池、軟體、電子架構與智慧化服務，過去的技術優勢，不再保證未來的市場優勢。企業必須持續投入新技術，還得面對更激烈的價格競爭。如果產品定價不夠高，成本又降不下來，銷量即使成長，也未必能帶來足夠的利潤。這才是福斯真正需要回答的問題：轉型的方向或許沒有錯，但企業能否在轉型完成之前，先建立起一套可持續獲利的商業模式？
中國市場失速：昔日成長引擎，為何變成經營壓力？
如果說電動車獲利不足是福斯的內部難題，那麼中國市場的變化，就是它無法迴避的外部挑戰。中國曾是福斯最重要的市場之一。透過與當地企業合作，福斯長年在中國建立強大的生產、銷售與品牌網絡。龐大的汽車需求，加上消費者對德國品牌的認同，曾為集團帶來可觀的銷售規模與獲利貢獻。但市場規則正在改變。中國汽車產業的競爭，已從傳統引擎技術與品牌歷史，快速轉向電池成本、智慧座艙、軟體整合、產品迭代速度，以及價格競爭力。當地車廠在電動車領域快速發展，消費者的選擇也愈來愈多。
中國Geely Xingyue L Plus對福斯而言，問題不只是少賣幾輛車，而是過去建立的品牌優勢與成本結構，未必能在新的競爭環境中持續轉化為利潤。更值得注意的是，福斯面對的壓力並非只來自中國。美國關稅增加貿易成本，歐洲市場的競爭也日益激烈。當不同市場同時出現逆風，企業就很難只靠單一地區的成長，彌補其他市場的損失。這是一個典型的全球化企業困境：當企業依賴全球市場擴大規模時，也必須承擔全球政策、需求變化與競爭格局改變所帶來的風險。而對一家組織龐大、品牌眾多、製造基地遍布不同國家的汽車集團而言，調整速度本身，就是競爭力的一部分。
最刺眼的財報數字背後，還有87億歐元的一次性費用
不過，如果只看到98.7％的獲利跌幅，就認定福斯的核心營運能力已經全面瓦解，也可能失之偏頗。因為這份財報還有另一個重要細節：一次性特殊費用。
根據福斯集團公布的資料，今年前9個月，集團營業利益受到約87億歐元特殊項目影響。其中，約64億歐元來自保時捷相關商譽減損，另有約10億歐元涉及中國合併企業的資產減損，其餘則包括與規劃中的工廠出售等事項相關的費用。這些項目大幅壓低了帳面獲利。若排除特殊項目，福斯集團前9個月的營業利益約為88億歐元，營業銷售報酬率為3.8％。這與帳面營業利益僅7100萬歐元，是兩個不同的財務訊號。前者反映企業在排除特定特殊項目後的營運獲利能力；後者則呈現依照財報認列相關費用後，最終留下的營業利益。然而，不能因為存在一次性費用，就輕忽這次獲利崩跌。原因很簡單：特殊費用雖然可能不會每年重複發生，但資產減損往往代表企業重新評估未來的獲利預期。當一項資產不再能支撐原先預期的價值，企業就必須調整帳面認列。尤其當減損涉及重要品牌與中國市場資產時，投資人更應該追問：這是一次性的會計調整，還是企業對未來成長與獲利能力的重新定價？真正值得關注的，不是某一筆費用是否一次性，而是扣除這些項目後，企業的核心營運能否持續產生足夠現金與利潤。畢竟，財報可以透過特殊項目呈現不同面貌，但企業長期競爭力，最終仍要回到產品、市場、成本與現金流。
保時捷、Audi、大眾品牌，沒有誰能完全置身事外
福斯集團的危機，還有一個值得注意的地方：壓力並非平均分布在所有品牌。先看核心品牌群，包括Volkswagen、Škoda、SEAT與Cupra。今年前9個月，這個品牌群的營業利益約43.26億歐元，低於去年同期的47.19億歐元。其中，Škoda相對強勁的表現，抵銷了部分大眾品牌的疲弱。這個細節相當重要，它說明，即使身處同一個集團，不同品牌的產品定位、成本結構與市場接受度，仍可能帶來截然不同的經營結果。對大型企業而言，品牌多元化本來應該是分散風險的工具；但如果部分品牌持續承壓，其他品牌就必須承擔更多獲利責任。再看包含Audi、Bentley、Lamborghini與Ducati的高階品牌群。
這個品牌群前9個月營業利益約11.5億歐元，較去年同期下滑26％。中國與北美市場銷售量下降，是重要影響因素之一，高階品牌也無法完全抵禦市場逆風。這對福斯而言，代表集團不能只期待豪華車業務創造高毛利，也不能假設平價品牌可以憑藉規模維持穩定獲利。至於Porsche，情況則更為複雜。保時捷今年前9個月營業利益約15億歐元，優於去年同期受到特殊項目影響的負數表現。然而，集團對保時捷相關商譽認列大額減損，也顯示市場對其資產價值與未來獲利預期的評估正在調整。必須強調，保時捷品牌本身的營運利益，與福斯集團認列的保時捷相關商譽減損，並不是同一個財務概念，不能直接畫上等號。但兩組數字放在一起，仍凸顯一個問題：當連集團內部的重要獲利支柱都需要重新檢視未來價值，福斯就不能只靠品牌光環，解決整體經營問題。
年營收超過9兆元，為什麼還是不能高枕無憂？
大型企業最容易讓人產生的錯覺，就是規模等於安全。福斯集團前9個月營收達2333.78億歐元，若以1歐元兌38元新台幣粗略換算，相當於約8.87兆元新台幣。如此龐大的營收，足以讓人直覺認為，企業應該擁有強大的財務緩衝能力。
但營收大，不代表獲利穩；品牌多，也不代表風險低。汽車產業是一個高度資本密集的產業。車廠需要投入大量資金建立工廠、開發車款、維持供應鏈、升級生產設備，還要持續投入電動車、軟體與新技術。當產品價格承壓，銷量下降，固定成本卻無法同步縮減時，獲利就可能比營收更快下滑。這正是福斯財報最值得企業經營者注意的地方。營收只下滑2.2％，營業利益卻幾乎歸零，反映出特殊項目對財報的重大影響，也凸顯這家企業在競爭壓力與轉型成本之下，缺乏足以抵銷衝擊的獲利緩衝。而且，轉型不是喊口號。電動車要降成本，必須從電池、零組件、平台設計、採購到生產流程逐一改善；組織要提高效率，也必須重新檢視管理層級、產品組合與資源分配。這些工作都需要時間。問題在於，市場不會因為企業正在轉型，就停止競爭。當競爭對手持續推出新產品、降低成本、搶占市場，企業就必須在維持現有業務獲利與投資未來之間，找到新的平衡。這也是福斯最難跨越的一道關卡：它不能停止投資，但也不能無限制地承擔轉型成本。面對經營壓力，福斯已提出規模約310億歐元的成本計畫
集團規劃的方向，包括精簡車款、簡化組織、降低車輛製造成本、削減管理費用、提高工廠效率，以及加快技術開發。這不是單純的節流，而是試圖重新調整整個集團的運作方式。對福斯而言，旗下品牌眾多，雖然有利於覆蓋不同市場與價格帶，卻也可能帶來產品重疊、研發資源分散，以及組織協調成本過高等問題。當市場快速變動，過於複雜的產品組合與決策流程，反而可能成為企業的負擔。
因此，精簡車款不只是少開發幾款車，更重要的是重新回答：哪些產品值得投資？哪些品牌真正具有差異化？哪些技術能夠跨品牌共享？哪些資源應該集中投入？這些問題，決定了成本改革能否從帳面上的削減，轉化為長期競爭力。然而，成本計畫也有風險。削減支出可以改善短期財務表現，但如果連帶削弱產品創新、研發速度或市場反應能力，企業可能只是把今天的問題延後到明天。真正成功的成本改革，不是把所有支出都砍掉，而是把資源從低效率的地方，移往更有機會創造價值的地方。這需要的不只是財務紀律，更是經營團隊對未來市場的判斷力。
電動車訂單成長39％，會是福斯的翻身機會嗎？
值得注意的是，福斯的電動車業務並非全無亮點。
根據集團資料，今年前9個月，歐洲市場新車訂單量較去年同期成長約4％，純電動車訂單則成長39％。截至9月底，歐洲訂單儲備中，純電動車約占40％。集團旗下Electric Urban Car Family也已累積約15萬張訂單。這些數字說明，市場對福斯電動車的需求仍有成長空間。但訂單成長，並不等於獲利問題已經解決。訂單代表消費者願意購買，企業還必須把訂單轉化為實際交車，再透過有效的成本控制與合理的售價，創造足夠的利潤。如果電動車銷量增加，卻必須依靠大幅折扣才能取得市場，或生產成本始終無法下降，那麼成長就未必能帶來財務改善。反過來說，如果福斯能夠利用新平台、規模化採購、電池成本改善與製造效率提升，讓電動車逐步達到可持續獲利的水準，那麼今天的轉型壓力，也可能成為未來競爭力的起點。
因此，觀察福斯接下來的表現，不能只看電動車賣了多少輛。更重要的是三個指標：第一，電動車銷量成長時，單車獲利能否同步改善？第二，核心品牌的營業利益率能否回升？第三，集團能否在持續投入新技術的同時，維持穩定的現金流與財務彈性？這些指標，才真正決定電動車轉型究竟是未來的獲利引擎，還是持續侵蝕利潤的成本來源。福斯的危機，給所有大型企業上了一堂什麼課？
福斯集團的困境，不只是汽車產業的個案。它更像是一堂關於企業轉型的管理課。第一，過去的成功模式，不保證未來的競爭優勢。福斯長年依靠規模、品牌與燃油車技術建立市場地位，但當產業競爭轉向電池、軟體、成本與產品迭代速度，企業就必須重新定義自己的核心能力。第二，營收規模不能取代獲利品質。企業可以持續擴大營收，卻未必能創造相應的利潤。如果成本結構缺乏彈性，或新業務長期無法達到合理的獲利水準，規模反而可能放大經營風險。第三，轉型必須有清楚的財務紀律。投資未來固然重要，但企業也必須清楚知道，每一筆投資何時能創造價值、哪些業務需要調整，以及哪些成本必須立即處理。第四，市場變化的速度，可能比組織調整的速度更快。當消費者偏好改變、競爭者崛起、貿易政策轉向，企業不能只依賴既有流程與管理架構。能否快速決策、重新配置資源，將成為決定成敗的關鍵。這些道理，對汽車業如此，對電子、半導體、零售與其他資本密集產業，也同樣適用。真正的考驗，不是獲利跌了98.7％，而是福斯還能不能重新定義自己
福斯集團今年前9個月的財報，確實令人震驚。營業利益從54.08億歐元降至7100萬歐元，年減98.7％；全球汽車銷量下滑10.6％；中國市場承壓，美國關稅增加成本，電動車業務則仍面臨獲利能力不足的挑戰。但這並不代表福斯已經失去翻身機會。集團在排除特殊項目後，前9個月營業利益仍達約88億歐元；歐洲電動車訂單持續成長，汽車部門淨現金流也由去年同期的約18億歐元提高至約44億歐元。這些數字顯示，福斯仍擁有一定的營運基礎與財務緩衝。真正的問題是，這些資源能否被有效運用，轉化為下一階段的競爭優勢。
